农金论坛丨不良贷款处置样本看这家农商银
导读
如何加快化解存量不良，有效防控新增不良，实现轻装上阵，成为农商行面临的一个重要课题。江苏南通农商银行从困境、措施和方向等方面,探讨了不良贷款清收处置的策略选择和治理措施，为业界展示了真实案例，提供了借鉴样本。
作者：佘俊
江苏南通农商银行*委书记、董事长
农商行属于“老企业、新银行”，不良贷款遗留问题较多，成因复杂，牵涉面广，想要在短时间内处置，难度较大。同时，由于农商行“服务三农和小微企业”的市场定位，也决定了贷款的高风险性和不良贷款清降工作的反复性与艰巨性。如何加快化解存量不良，有效防控新增不良，实现轻装上阵，成为农商行面临的一个重要课题。本文以江苏南通农商银行为例，从困境、措施和方向等方面,探讨了不良贷款清收处置的策略选择和治理措施。
困境：直面清收“堵点”
历史包袱较重。农商行先后经历了农信社、行社分家、农商行改制等阶段。在此过程中，原有的不良资产并未得到充分化解，遗留问题较多。同时，受经济动能新旧转换，农商行经营区域内信贷业务介入较深，以及不良监管口径调整（鼓励逾期60天以上贷款纳入不良）、监管要求夯实资产质量等因素叠加影响，导致风险不断累积增加，隐性风险提前充分暴露，不良防控形势更加严峻。
清收渠道较窄。不良清降主要依靠核销、自主清收、司法催收等方式，市场化运作程度较低。清收进度缓慢、时间战线较长、处置效率不高，以抵押类贷款为例，诉讼、拍卖执行处置时间较长，完整的处置流程至少需8-9个月。特别是受疫情影响，案件的立案、开庭、执行时间相较平时周期更长，严重影响了不良贷款清收进程。
诉讼执行困难。不少案件虽然“胜诉”，但存在“执行难”问题。一方面，经济下行期抵押物变现困难，许多抵押物在拍卖时无人问津，流拍时有发生；另一方面，农商行处于弱势地位。地方*府和司法部门出于对社会稳定等*治因素的考虑，在银企出现债权纠纷时，对企业一定程度上存在偏护现象。实践中，若抵押物为贷款人唯一住房，则更难处置。
落实债权较难。一方面，债务人和企业的资产查询存在困难。在申请执行案件时往往需要自行提供财产线索，但农商行除了查征信，或者增加诉讼成本到房屋登记管理部门查询债务人的住房等途径外，难以查寻到债务人的银行存款或是其他动产；另一方面，企业通过恶意转移财产或破产的形式逃废债务。一些企业法人在企业运转出现问题之后，采取“金蝉脱壳”“明修栈道、暗度陈仓”等方式逃废债务。如私自处置抵押资产，恶意设置租赁关系，采取破产、合并、分立等形式逃废金融债务，稀释对银行的受偿比例。甚至一些债务人或担保人在法院败诉后，通过向监管部门缠诉、重复恶意投诉等方式，逼迫农商行让步，实现逃废债的目的。
机制运行不畅。在清收力量方面，支行人员数量、精力有限，在业务经营之余，无法全身心投入到繁重的清收战役中；在内部管理方面，存在部门条块分离、职能分散、激励考核不力、专业人才队伍建设不足等问题，这些都成为制约清收处置成效的重要因素。
行动：以“+N”新打法“降旧”
面对压力和挑战，南通农商银行始终把防范化解信用风险作为重中之重，积极探索“+N”工作法，即紧盯一个目标、依托两大系统、建立三项机制、突出四个重点、攻坚N维方略，扎实推进不良贷款清降。在近三年经济下行周期中，实现了不良贷款余额、不良贷款占比和拨备覆盖率“两降一升”。自年至年12月，全行累计清收处置表内外不良资产笔，清收处置金额28.54亿元，其中现金方式收回17.74亿元，现金回收率62.16%。至年末，贷款利息回收率达到97.45%，较年末上升5.87个百分点。
（一）紧盯“一个目标”明晰思路。
在全行上下明确不良贷款是“发展之碍、经营之累”，必须施非常之策、下非常之功、发非常之力，咬定清降目标，明确清收思路。
一是突出一个“活”字。针对实际情况，一案一策，分类施治，既对恶意逃废债务的失信企业严厉惩处，对经营无望的僵尸企业快速处置，也对暂时困难但有市场、有效益的诚信企业真诚相助。
二是突出一个“实”字。处置不良贷款注重平衡成本、效益、效率和风险，避免出现“冰棍效应”——在长时间的处置过程中不良资产价值越来越低。同时，在清收处置过程中，做到依法合规、规范运作，经得起法律和历史的检验。
三是突出一个“合”字。推动建立不良贷款处置联动机制，在与地方*府、金融办、公安机关、法院等部门沟通协调、争取支持的基础上，形成化解合力，营造良好的清收氛围。
（二）依托“两大系统”强化管理
为不良贷款管理插上“科技之翼”，实现全流程电子化、信息化管理。
一方面，搭建不良贷款系统。将历年来表内外不良贷款信息全部纳入系统平台管理，实现了从不良贷款产生、预警、催收、诉讼、立案的流程化管理。
另一方面，借助风险预警系统。充分运用客户风险预警系统，对已核销贷款的借款人、担保人银行账户资金变动情况进行监控，助力清收人员及时采取风险处置措施和防控手段。
（三）建立“三项机制”协同作战
组建不良贷款清降“专家团”。形成“资产管理部+清收专业支行+清收大队”联动的清收格局。
一是优化专属部门职能。将资产保全部由业务部门转变为管理部门，把懂法律、善管理、有责任的骨干力量充实到资产管理部，专人专责负责全行不良贷款管理、考核、统计、集中诉讼等工作，强化不良资产的专业化管理。
二是设置清收专业支行。将秦灶支行设为清收专业支行，配置管理人员1名、专业清收员24名。将全行不良贷款借据、档案和日常管理工作集中至清收支行，实行“专业化、专职化、集中化”清收。
三是成立清收专职团队。专职清收大队下设七个清收小组，七个小组重点突出、各自分工，互相PK，同时又协同清收。如在叠石桥支行设立家纺清收小组，围绕川姜地区家纺行业的不良贷款开展集中清收；在竹行支行设立钢丝绳行业清收小组，重点对竹行、小海及张芝山地区钢丝绳及相关行业不良贷款集中清收，通过分行业、分组清收，提高清收效率。
构建风险贷款化解“联合*”。建立总行与支行上下联动、部门之间相互协同、通力合作、群策群力的清收工作格局。整合信贷管理部和授信审批部职能，新设信贷管理部，落实瑕疵贷款盘活处置工作职责，逐步建立健全分类作战、整体联动的风险处置机制。信贷管理部、资产保全部分别牵头瑕疵贷款和不良贷款处置工作，风险管理、审计稽核、内控合规等部门提前介入新增不良和损失责任认定；相关支行全面搜集掌握客户第一手资料，深入排查客户核心资产，及时协调法院查封保全，共同推进处置工作进程。
优化配套考核奖惩“指挥棒”。建立“专项考核+目标责任”的激励机制。对存量不良贷款实行集中名单制管理，通过内部分组PK、单价制考核、绩效全额挂钩、费用独立核算等专项考核管理。同时，在下达全年不良清收任务的基础上，开展内部不良清收招标，通过竞标，按任务高者中标的原则，提升竞标任务量，并根据处置方式、难易程度、处置成效等因素，确定不同的奖励标准，充分调动清收人员工作积极性。
（四）突出“四个重点”依法清收
依法清收始终是维护债权的主要路径，也是不良清收的成功法宝。
一是把握主动，重点提高清收前瞻性。主动
转载请注明：http://www.abuoumao.com/hykh/4226.html
