3个方法,解决所有工作问题

了解我的读者朋友都知道，我在进入HR行业之前从事的是互联网运营行业，然后在我刚开始从事公共写作时，我热衷于向各位HR普及互联网运营思路，期待可以帮助大家解决问题，可惜应者寥寥。这个结果我预料到，但之所以这么做，是因为在上一家公司的分享会上，曾有很多人问我这样的问题：“阿乔，你分享的这篇很有启发感的运营方法文章，即使我不是运营部门的，也发现背后有很多相似的逻辑，可以用来改进我本部门的工作。那你有没有可能总结一套方法，可以帮你把任何一件事情都做好，即使你本来不是从事我们部门工作的，或是你本身没有接触很多？”我当然没有这么大的能力，去伟大到发现通用于全人类把各种工作都做出色的本质奥义。但俗话说“优秀的人做什么都不会差”，我的确发现把一件事情做好的方法在本质上大多是相通的。所以在进入HR行业后我也在尝试着告诉大家一些更通用的思维方式。不过如今回顾起来，简单把这些方法和思维归结到互联网运营思维，还是太过片面。那么这篇文章，我就尝试着去总结这些方法更为本质的内容，希望对你的工作有所启发——尤其当你面对一个看似“不可能”任务而无从下手时。这些方法来自于我自己，也来自于周围。因为我发现有的优秀程序员，其逻辑方法可以产生很多运营的有趣点子；而在运营岗位多年却碌碌无为的人，做其他工作也仍旧碌碌无为。这不能简单用天赋、智商来解释，因为他们在入职前的表现大抵相同。那么到底是哪些工作或是思考方法，可以让优秀的人做什么都优秀？我在观察、聊天和自我工作过程中，发现了周围很多优秀的人都在引用的3种工作方法，我相信这些工作方法在绝大多数工作中也可以适用。在此分享给大家。1、暗示自己“无知”在上家公司开启新项目的过程中，我们需要一个平台去完成增加曝光、上传视频、转化流量等任务，我把这项任务交给了带的新人，然后他提供了一些方案给我，其中包括使用头条、搜狐号、抖音、百家号、一脉等等平台。但我仔细了解并实验后发现，每个平台都有体验不好的地方，然后就问了他一个问题：“你挑选的这些平台，有哪些是你新发现的平台？”得到的回答是：没有。这就是我们无法解决某些问题的最重要原因——解决此问题所需要的知识，在你现有的知识范围之外。即我们在寻找曝光平台时，只在自己的大脑中寻找答案，然后发现所有的平台都不太满意，于是便断定没有合适的平台——可你怎么知道在你没听说过的平台中，就一定没有合适的呢？而若是想要解决这个问题，就需要尝试利用你现有知识范围外的知识去解决。“超越自己的知识范围”这件事听起来很难，但现在做起来却很容易。就比如寻找曝光平台的事，百度搜索一下、找个运营行业专家问一问、看看相关板块的新闻、在粉丝群号召大家集思广益、甚至找第三方服务平台提建议...这都是解决办法。在如今，我认为最虚假的借口就是：我不会做。因为在这个信息互联的时代，学习变得很容易，通过网络和平台，你可以几乎找到所有领域的信息、知识、学习方法、工作方法，甚至不用你学习，你只要把工作方法拿来改一改，就知道事情该怎么开始最基础的部分。事实上很多优秀的人就是这么工作的，在面临一件很重要的事情时，他会假设一定有自己知识范围外的东西可以帮助他的工作，从而去研究和改进。比如小米的创始人雷军，他想要做一部所有中国人都能用得起的最好的手机，但与大部分手机厂商不同的是，他没有立刻组建工厂就开始着手手机生产线的制造。相反，他首先假设在这个互联网时代，在自己的专业范围外，一定有一种新的方式可以改进手机的生产方式，只不过自己过去没想到——用互联网模式做手机。所以他扎根互联网，首先做的就是招聘，通过“三十顾茅庐”招来了谷歌中国研究院副院长林斌、谷歌工程师洪锋等人，成立自己的团队，并且在与他们交流的过程中把新点子总结下来，希望得到一些启发。在一次又一次碰撞中，他发现了硬件大厂的局限性——冗余、难以改变；而互联网时代对于手机对于操作系统的要求就是“专注、极致、口碑、快”。最后他应用团队凝聚的这些方法，首先开始了操作系统的简化，发现果然受到了大家的追捧。而之后他又用互联网方式去进行自己独特的手机制造，去综合不同硬件厂商的优势，最终收获了巨大成功。看到这里，你可能会问：既然方法这么简单，为什么别人不是这么做的？为什么大部分人总是会围绕自己固有的知识去展开工作？除了我常说的“舒适区”，还有一个很重要的因素：我们时常会低估一件事的困难程度和专业程度。雷总想要做手机，但他没有直接去把控生产线，是因为他知道即使自己是互联网领域的专家，但手机生产本身是一项专业的领域，非专业的人要去直接竞争一定会失败。但大部分人遇到一个新领域的任务，总会觉得只要按照自己的经验去做就好了。比如我们公司要孵化一个账号，我发现运营部门给我的方案就是在小会议室里加个背景板，然后有专业知识输出就好——我觉得体验感肯定不行。因为我有看到过别人的直播，先不说那些机位摆设、角度、布景要求，单是人人都摆在镜头后的环形灯都没有。如果这件事这么简单就能做好，还要那么多专业的媒体人才干嘛？所以我把方案打了回去，让他们请一个专业的拍摄顾问来指导，还简单购买了一些打光设备，果然对比十分明显。（后来我才知道抖音看到的所谓“在家简单拍拍”的视频，其实背后的家庭环境也都是经过了精心安排的）最初，视频运营除了内容方面，几乎所有知识都在我们团队现有的知识范围之外，而我们还觉得不需要这些知识，只要把内容做好就行。所以说，做一项工作，最大的敌人不是来自于专业的缺乏，而是自以为自己很了解，不知道自己缺乏的知识其实在新的领域非常专业，甚至是必要的。而且这件事很难避免，尤其是我们内心会看重我们认可的工作，而对于某些工作却会下意识被“鄙视链”所主导。就比如，开发绩效考核体系门槛很高，做招聘门槛很低——所以当我们在不知道如何设置绩效等级，如何降低员工抵抗感时，我们会知道去论坛搜索学习新的知识去学习；但当我们需要去招聘新人时，就会下意识觉得“那么难的绩效体系开发我都会，招聘个人有啥难的”，于是开始盲目自大，围绕已有的知识去开展工作，拒绝学习未知领域的知识。这样的结果是你当然会很舒适，但却不会有额外的发现——你当然能面试来一些员工，但也仅限于这这个员工能做相关工作而已，至于他是否能做出卓越价值，为公司提供更多可能，你很难保证。所以，当你面临一件很重要的事情时，一定不要低估这个领域的专业性，可以暗示现在的事情就在你知道的知识范围之外，你去搜索新的知识一定会对你有新的帮助。2、拓展思考领域思考领域，就是我们思考某个问题时，思考的所有方面。比如当你在考虑创业做一个汽车品牌时，首先想到的就是——顶级汽车、高端汽车、中端汽车、低端汽车。顶级汽车太难做，高端汽车啥都好就是成本太高，中端汽车就是中等配置中等价格，低端汽车就是低端配置且车能跑就行。这就是你思考的范围太过狭窄。实际上我们还可以考虑：消费者到底在意汽车的什么？比如你会说：外形、空间、性能、操纵性、价格等。然后把这些因素加进去，你才会发现之前思考的太过单一：将这些影响因素重组，你也许会思考，会不会市面上有一些消费者不属于这四种呢？比如有些只能支付中等价格的消费者，渴望着顶级汽车的外形，但对其他因素（比如内部空间和汽车性能）却不太在乎呢？这种市场机会没有被最初的简单思考模式涵盖，但却真实存在——这就是多年前众泰汽车抓住的机会。当你去这样思考时，你也许会发现很多其他可能性，比如高性能、低外观的汽车是否有机会？高空间、低价格的汽车是否又有需求？这就是我说的“拓展思考领域”——当你去思考一个问题时，在一定程度上借助模型的力量，强迫自己去思考多个方面。就像大部分HR考虑招聘，都是看看应聘者谁的简历更出彩。而后来，战略专家却提出了“五X+人才甄选模型”，告诉我们任何人才的竞争力，都来源于职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力5个方面之一。学习并掌握这种模型后，在考虑招聘问题，你就相当于强迫自己去考虑足应聘者的5个方面（而非只被对方2-3个方面吸引），从而让招聘选择更加充分。这就是你通过模型强迫自己思考X个方面，拓展了你的思考领域。不过如果要适应HR的任何工作，则大体需要两类模型：框架类和清单类。(1)框架类模型在之前工作我在进行产品推广时，总结了“探索产品需求”的框架，并将其延伸到了所有工作。即每次想要进行一项工作时，都不要默认它就是为了满足某个需求的，而是应该把整个框架内的所有需求都对号入座一遍，从而发现产品的更多可能性。说到培训，所有HR第一直觉都是提升员工工作技能或提升企业凝聚力——通过传授专业技能，或者是各种小游戏。但这是开发与培训职能对于员工唯一可帮到的事吗？当然不是。比如在我总结的“探索产品需求”框架中，其中一种就是“省事”（减少员工的非必要时间花费），对号入座到培训中，就可以是“办公用品整理术，轻松开启高效的一天”。（不是空穴来风，这些培训课已经在网上逐渐火爆）就像这样一条条去看其他的需求，同样的职能就可以发现更多可能性，从而提高了你工作烦干的数量，预防工作方式固化，效果降低。(2)清单类模型如果说框架类模型是用来增加创意的，那么清单类模型就是用来做工作的自检和筛选的。在绩效制定过程中，在给方案确定N种绩效划分方式后，很多HR会单纯凭着自己的主观意念去选择，觉得这个方案一定会受到员工的喜爱。但这是不同的，人的思维能力终究有限，更何况你对不同部门的业务流程、盈利方式都不一定了解。与其闭门造车后被否定，不如借助清单的力量。比如我之前在发现需求的真实性问题后，还为培训的不同主题准备了“自检清单”，清单内容包括：是否有利于员工近期工作、是否能切实提升员工能力、培训案例是否能够落地、培训主题是否过于枯燥、培训是否切合部门痛点...然后把所有培训方案都套入进去，把清单上10个原则都过一遍，以此避免自嗨式培训。事实上，大量案例都证明，清单类模型，可以有效避免工作错误。美国的约翰·医院经常发生患者术后静脉置管感染的情况，产生感染的原因则是因为操作流程不当导致的感染。为了解决这个问题，院方曾尝试过无数办法，包括：对环境进行更严格的消毒、采用更先进的设备、聘请更专业的医生、设置严格的奖惩措施等，但都收效甚微。直到年，医院想出了一个“笨办法”——给所有重症监护医生提供了一张“插入静脉置管”清单，要求医生必须把清单上的所有事情都做完并且打勾后，才算结束工作。就是这么一个简单的改进，不仅为约翰·医院节约了万美元的成本，医院当年的静脉置管感染率从11%直接降到了0%。医院的氛围虽然严肃，但很多工作过程中是感性的，因为他们必须凭借经验和直觉进行诊断和手术，但这也会导致一个问题，即他们在手术收尾过程中总是会懈怠。所以清单的存在就是在强迫感性的医生去进行理性的收尾工作，从而避免了各种失误。所以，如果你想要改进你的工作，一定要想办法学习、参考甚至总结出适合你个人HR工作的模型（至少包括框架和清单两方面）。既然人的思考领域有限，那么就用模型来帮助你多加思考，这对于你的工作有莫大帮助。3、预测-反馈既然说到研究成功案例并参考他们的轨迹，相信诸位HR一定有过这样的感受：我们每次在看到别的HR为企业做出一次出色的绩效、文化、培训工作时，都会觉得这件事好像在意料之中，没有什么难的，无非就是用各种方法来增效、降本，换自己来做也同样可以。但当自己真正想要去做时，却发现没有那么容易，不同城市、不同行业的HR有太多不同了——这也是很多HR理论无法帮到大家的原因。这就是典型的“事后诸葛亮”思维，而这种思维陷阱严重制约了我们从任何案例中学习的效果。就像我们在解读历史事件时，总会觉得理所应当：日本偷袭珍珠港之前，所有人都分析日本不会招惹美国，然后搬出了一大堆证据；然而当日本偷袭珍珠港之后，众多美国媒体又开始从几个月前的种种战争迹象中分析日本偷袭美国的必要性——好像日本偷袭美国这件事显而易见。该如何克服这种偏见，从而可以真正从他人的案例中有所收获呢？一个非常简单有效的办法就是：预测-反馈法——将自己置于某个困境之中，然后想象自己会怎么进行判断，最后再拿他人的决策结果来进行反馈，察觉自己思考方法的不足。前段时间我拿一个真实的业务案例去考察自己的团队：我们都知道劳务派遣业务在推广时市场面临“行为门槛过高”的问题——劳务派遣是一个很重要的决策，别人很难简单通过一个广告就跑到你这里来招人。那么这个问题怎么解决呢？现场有些人瞬间想到一个办法：降低行为门槛最直接的办法就是提供要给更低行为门槛的服务，然后再进行引流。所以可以先提供更轻度的咨询、培训服务，吸引大量的人过来，证明了专业度之后再和对方促成真正的劳务派遣。我针对这个方法问大家：“各位觉得这个方法怎么样呢？”结果大部分人脸上略显迟疑，但又说不出哪里不对。接着我揭晓了答案：“不论是国内还是国外，这样做的人力资源管理企业基本上都失败了。”然后接下来我再带着他们去分析失败的可能原因，然后他们发现这其实对应本身已接触过的理论模型，于是有了更深入的理解。这就是预测-反馈法：为了真正从已有的案例中学习提升判断力，你需要代入案例中主角做出优秀决策之前的场景，然后去思考自己的方法，再通过对方的决策和结果反馈对比。当然在最初这样做时你会发现自己的决策好像一钱不值，但要相信坚持的力量。说来好笑，我之前在陷入公司的战略决策选择困难时，曾试着把自己代入到96年重返苹果公司的乔布斯身上，想象自己在那个苹果公司十分困难的时刻，按照我现在的思考方式可能会怎么做。结果发现我可能会为了稳定董事会而去加紧新产品的开发，并且增加一些生产线。然后我又看了看乔布斯的做法：他并没有受压力影响而盲目开发新产品，反而是大刀阔斧砍掉大量产品线，精简业务。当战略大师鲁梅尔问乔布斯苹果的战略是什么时，乔布斯淡定回复：“让公司活下去，然后等待下一个机会”——后来乔布斯果然等到了机会，开发iPod一举占领音乐市场。然后我再反观自己面对的选择问题，发现自己的某些机会主义思维需要被修正。我看到很多HR都很努力，工作之余购买书籍、线上课程接受各种理论的洗礼，但却在工作中仍旧无从下手。这让我感到很可惜，因为他们没有意识到自己的学习，更多只是在“读故事”而非得到启发。而对于这点，回到“伟大创意”、“伟大决策”之前，先做出自己的判断再看答案，最后代入自己的工作往往是解决问题的关键，它能有效帮助大家从伟大的案例中汲取真正的启发和判断。4、写在最后对于不同行业、不同职能的HR，大家的工作内容也许天差地别。但的确有一些方法，可以帮助你把任何事情都做得更好一点：暗示自己“无知”，学会利用知识范围以外的知识；拓展思考领域，通过框架类和清单类模型来帮助发现需求；回到伟大决策之前，通过预测-反馈法来学到更多东西。这些方法十分简单，却难在和大家日常思考习惯不尽相同。如果想要转变的过程简单一些，就需要大家从日常中去发现：比如为什么楼下的煎饼摊不加辣条，比如门口的自行车摆放一定要挡住，比如为什么你常去的网吧为什么不肯把禁烟落实，比如附近的电影院为什么不检查口罩......去思考，有没有什么方法可以帮助改变你的这些不满。我们大部分人都会墨守成规，认为事情是难以改变的。可如果你正在面临某些困境，一定要相信这是可以解决的，去假设解决问题的方法就在某些你不知道的平台、案例、书本或者搜索引擎中。去尝试搜索，去思考，去身临其境的学习，你慢慢会发现即使是一件简单的工作，你也能做到做出更好的结果。我是木乔一个HR行业持续创业者一个前近百万流量IP塑造者一个利用流量变现超千万的前运营一个教圈友做绩效，帮他提升工资%的内容分享者一个期望和大家一起变得值钱的人

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