农金论坛丨多维优化公司治理吴巧平完善公

导读

洪泽农商银行将*建融入机制、战略、经营、监督、文化等多方面，将*领导经济金融工作的制度优势转化为治理效能；从构建法人治理架构、激发尽责履职活力、健全激励约束机制、深化关联交易整治等方面着力，强化治理力度，提升公司治理有效性；持之以恒地完善公司治理，直面问题，强化整改意识。

作者：吴巧平

江苏洪泽农商银行*委书记、董事长

近年来，洪泽农商银行始终坚持加强*的全面领导，以完善公司治理永远在路上的自觉，围绕“融、治、改”，写好“三篇文章”，着力提升公司治理水平，推动全行实现高质量高质态发展。

推动*的建设与公司治理有机融合

全面落实管*治*主体责任，积极探索*组织发挥作用的途径和方式，推进*建“1+N”模式，将*领导经济金融工作的制度优势转化为治理效能。

*建融入机制，健全体系。一是推动*建进章程。强化*委在公司治理中的法定地位，把*组织建设嵌入公司治理结构，完成了*的领导进章程、*建制度进章程、组织建设进章程。二是推动制度成体系。以“三重一大”决策制度实施办法为“龙头”，及时修订完善了章程和*委会、股东大会、董事会、行长办公会、职工代表大会议事规则以及与内控要求相配套的制度体系，健全公司治理制度库。三是推动*委把方向。把*的领导融入公司治理各个环节，严格落实*委会作为董事会、经营层决策重大问题的前置程序，发挥*委“把方向、管大局、保落实”的*治核心作用，提高决策的科学性。

*建融入战略，坚守定力。一是在战略规划方面。结合经济金融形势以及区域发展特点，制定了“零售型、效能型、学习型，精细化、平台化、阳光化”发展战略，并将“零售型”作为战略的首义和安身立命、迎战市场竞争的“法宝”，全力推动零售型战略落地。二是在战略推进方面。坚持“自我”，强化执行，通过召开战略宣贯会、转型发展大会，抓住“关键人、关键岗”，推进战略澄清，提高战略认同度。按照“能定量不定性，能微观不宏观”原则，分解战略目标，明确每一个战略模块路线图。同时，成立了战略推进领导小组，每个小组均由*委班子成员领衔，形成月度汇报机制，从*委层面形成战略执行常态化督导。三是在战略纠偏方面。建立战略评估审查机制和督导办法，按季评估、按月审查，对战略评估结果实行流动锦旗、红*牌预警、正反向积分相结合的综合评价机制。启动战略绩效评估项目，利用第三方公司特有的行业资源优势，对全行内外部发展环境进行诊断，审查部门年度重点工作、战略举措及路线图，适时进行纠偏调整。

*建融入经营，增强引领。一是抓关键指标落地。密切

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