郜春海科创企业不要朝下卷,应该朝上卷

中国上市公司协会副会长、交控科技董事长郜春海

中国上市公司协会副会长、交控科技董事长郜春海表示，作为科创企业应该知道如何变成创新的推动者、行业的领军者和标准的制定者，出海的探索者。我一直在说不要朝下卷，应该朝上卷。不要在国内卷，应该到国外卷一卷。

郜春海认为，建立标准化的体系，要跟国际接轨，要走出去的时候，一定去形成能让别人能理解思维体系，所以这是非常关键的。

郜春海表示，我们要参与国际标准的制定。“过程是很痛苦的，并不是说把我们中国标准翻译出来就OK了，更多的可能是在这件事出来之前，十年或者二十年，就得去参与。标准，一开始就是几个人一块写的，写到后来形成国际标准，它其实是一个非常长久的过程。”

以下是郜春海发言实录：

尊敬的各位来宾，感谢论坛给我机会，跟大家一块分享一下。我来自交控科技，也是科创板第一批上市的。上市协会也作为整体的上市协会单位，所以近期我们针对科创企业如何走出去做了一些调研和讨论，今天拿出来跟大家一块分享和探讨。

我觉得上市企业到去年为止整个上市公司一共多家，当然到今天可能多家了。其中，科创企业大概五六百家。大家都说我们现在是科技创新、科技是第一生产力、创新是第一动力，我们有时候也在定义，什么叫科创企业？因为我们只有把科创企业的特点给它确定下来以后，才知道下一步怎么发展。我们问得最多的问题，是你这样的技术到底对人类有没有贡献。我们很多技术，其实都是没什么用的，觉得很高大上，其实对人类社会没什么促进作用。我们被问得更多的是你这样的技术怎么促进人类发展的要求？

第二，他问到的是我们这样的技术，你是不是自己拥有的核心技术？我们很多技术是“拿来技术”，这里面涉及背后的问题就是知识产权保护的问题。我们很多走出去，其实走不出去的时候，走着走着，我们还不知道就给堵在外面，所以这里面有核心技术的问题。

第三，其实我们拥有整个研发测试和制造的平台，特别是应用技术。应用技术，其实我们很多技术是试出来的。大家可能都觉得马斯克好像这个火箭，他上去一次、两次、三次都爆炸。我觉得很多的应用技术，我们需要更多的验证测试平台让它试验。

第四，昨天晚上，这个论坛评了那么多上市公司，评了奖，我觉得还得有一个独立第三方，我们很多公司都是在说自己的技术好、多牛，但是没有一个第三方去证明。昨天我们大会请了德鲁克管理学院作为评选的整个第三方，整个公平性和信任度就大大提升，所以这个技术也是一样。

第五，客户价值。我们很多东西技术很好，但是技术到产品、到最后用户手上，技术只解决了1/3的问题。我一直在提三个1/3：技术攻克只做了1/3的事情，做的产品又是1/3，到了最后用户说好的时候才是走完了1/3。

第六，我们老说我们的技术是世界领先或者证明是未来的方向。这个技术到底是不是方向，不是你自己说了算。看三年、五年以后是不是后面有一堆人跟着你走，如果跟着你走，你一定是引领方向；如果不是跟着你走，你自己走到死胡同，你肯定就是唯一的一个人，世界上肯定就是领先的，所以我觉得这个也是误区。

最后一个，作为科技企业，你得有一个持续创新。持续创新说起来容易，其实难度是非常大的，你得有持续的投入。

我把这七个作为科创企业的特征。

作为交控，我觉得它是一个很细分的，我们做的轨道交通，地铁的自动驾驶和调度指挥的系统，这样一个安全控制系统。年成立，年7月份上市。

这里面四大块，作为科创企业应该知道如何变成创新的推动者、行业的领军者和标准的制定者，出海的探索者。我一直在说不要朝下卷，应该朝上卷。不要在国内卷，应该到国外卷一卷。

从交控角度说，我们作为一个代表，现在五百多家科创企业，现在也是有这么一个，我从四个方面给大家分享一下。

第一，我觉得要深入了解国际通用的语言和底层文化。其实我们要走出去，昨天听了几位嘉宾说，我们拿产品直接出去卖东西，倾销那种时代已经出去了。我们这个时候应该是走出去的时候，要本土化，跟当地共同发展。首先，我们要了解大家在想什么，他的文化、他的语言体系、他相关的。

第二，我们一直在中国，因为我们做轨道交通的，可能我们觉得中国的轨道交通做得很牛了，或者我们有一些基建狂魔了。我们觉得更多的我们做了很多中国标准，但我们并没有把中国标准国际化，其实国际上真的不知道我们、不认识我们。我一直在说中国的标准，有那么多标准，但是有几个是英文版的？有几个能让人看得懂的？我觉得这是一个国际化的过程。

第三，我们做了很多项目，我们在国内做得很好，但是在国外我们没有更多的示范项目。我们现在做技术的一定要有示范，在国内做了一些示范工程请大家来看，但是我们在国际上花多大精力建示范工程，一定要把示范工程建在人家家门口去，而不要建在我们自己的家门口。

第四，由产品输出到本土化功能发展，从这个方面：首先是文化的问题，这个问题要走出去，一定要了解他。其次是法律法规。我们走出去碰到很多的问题，就是法律法规的问题。我们还有政策的问题，还有商务的问题，这里面有很多的教训，也有很多的经验。其实在整个上市公司里面有的做得很好，有的也确实是损失还是比较惨重的。再次是中西方文化。我觉得这给我一个启示。德鲁克学院的嘉宾说他强调的，在他的论著里面很多提出来，它的企业国际化，国外欧洲也好、美国也好，再小的企业，三个人企业的时候，他强调的一定要是国际化。等到中国的企业更多的是什么？先把自己企业做大做强才想国际化，其实那个时候很难的。你要做到一定程度，你要想掉头，形成自己企业文化、形成自己体系的话，很难改变。在这里面，他强调：第一是文化。第二是你的使命是什么，我去是卖你东西还是赚钱，还是帮助你去解决你的困难？我觉得这个使命还是非常关键的。第三是你的客户价值，到底给客户带来什么样的价值。

最后还有一个，其实德鲁克在这里面特别强调本土化，他强调我管不了你中国企业管理的事，但是我会把一些理论告诉你。然后你拿回去，根据你的结合起来，形成你自己本土化管理的思路去做。最后一个，我觉得是人性化。我们很多的政策也好，很多想法也好，如果你违背人性，其实很难走下去，只能得到一时的这种方式。

在这个过程中，我们做了一些实践，包括怎么样把他的管理思路引到跟国内进行中西结合。

第一，我们企业一定要做企业文化。我有一个体会，我们做完了这个企业文化，国际上很多公司一看，看到你尤其企业文化的这些术语，你做事的方式跟他观点一致的时候，我觉得那种信任，真的我觉得是由衷而来。企业文化不是挂在墙上，挂在墙上叫口号，感受到的是文化。

第二，搭建市场营销体系。我们去了，一定要营销。中国更多的是销售，没有营销，其实营销跟销售是两个概念。

最后一个，让我们做更多的企业，要去学习，要去培训，要去培养。你既然到人家那个地方去做市场，你一定要培养他本土化更多的人才。

另外，建立标准化的体系，要跟国际接轨。自己所有的思路都建成中国的标准、中国行业标准，但是国际上到底在想什么？如果你在中国做事情没关系，但是要走出去的时候，一定去形成能让别人能理解思维体系，所以这是非常关键的。

第三，我们要参与国际标准的制定。过程是很痛苦的，并不是说把我们中国标准翻译出来就OK了，更多的可能是在这件事出来之前，十年或者二十年，就得去参与。标准，一开始就是几个人一块写的，写到后来形成国际标准，它其实是一个非常长久的过程。

第四，国际化项目，我们在走出去的过程中，我们请国外的客户到中国来看，他看完了，对他下定决心去购买是有一定的顾虑。如果我们在国际上相关的海外做一些示范工程，因为他知道这里面我没有法律的问题、没有政策的问题、没有商务的问题，所以在这个方面我建议大家更多要去打造一些国际化示范工程。

最后一点是如何要逐步转变思路。我们其实不是简单地卖东西，或者在那儿设一个厂，在那儿生产一个东西。我们这几年变化还是比较大的，社会责任的问题，你和当地的经济是不是能够结合的问题，你能不能解决他就业问题，你能不能提升他员工生活的问题，这点也是给我们一个大的挑战。

最后，我觉得从科创企业来说，我们一直在产能输出，我觉得那个时代真是一个伪命题。落后的产能再往外输出，是没有机会的，唯独自己原始创新的东西，才有更多的竞争力，才能走的更远，才能和世界上真正地去接轨。

我就分享这么多，谢谢大家！

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